Cos’è il Training Whitin Industry

Il TWI è un metodo per attivare e sostenere nel tempo in azienda un processo di miglioramento continuo attraverso il potenziamento delle abilità dei propri uomini.

Nasce negli USA durante la 2^ Guerra Mondiale per aiutare a trasformare l’industria munifatturiera americana in industria bellica ed aumentare la capacità produttiva nel momento in cui la maggiorparte della forza lavoro è uscita dalle fabbriche per andare a combattere al fronte.

Rifacendosi alle sue origini, più che un programma di training, è corretto concepirlo come un programma di “addestramento” che, attraverso la creazione di standard di metodo e standard di processo, permette di trasformare in modo rigoroso e strutturato il mindset delle persone.

Lo sviluppo delle abilità manageriali

Spesso nelle aziende che intraprendo un percorso di Lean Transformation, la criticità principale che si riscontra, dopo un primo periodo di avviamento di progetti pilota mirati, è quella di promuovere diffusamente la cultura del miglioramento continuo in modo che a tutti i livelli venga fatta propria dalle persone.

Solitamente il Top Management possiede una visione di alto livello, ma non è a conoscenza dei dettagli operativi dei processi che costituiscono la base dell’organizzazione. Nelle figure operative, al contrario, risiede un know-how specifico e verticale ma può mancare una visione d’insieme che comprenda aspetti legati all’intera organizzazione.

In questo senso, le figure chiave che assolvono alla funzione di “cerniera” tra strategia ed operatività sono i “supervisori”, ovvero capi turno, capi reparto, capi linea, capi sala, quadri intermedi e quindi chiunque coordini le attività di altre persone e debba anche istruirle sui lavori che queste devono svolgere.

Il metodo è strutturato su 3 pilastri che, in modo sinergico, vanno a potenziare 3 abilità che un qualsiasi “manager intermedio” dovrebbe possedere:

• capacità di istruire i propri collaboratori, cioè metterli nelle condizioni di imparare velocemente a fare una determinata operazione in modo corretto, sicuro e coscienzioso;
• capacità di gestire le relazioni con i collaboratori sul luogo di lavoro, in modo da indurli a mettersi in gioco per attivare attività di miglioramento, senza bisogno di essere spinti dal proprio capo a farlo;
• capacità di migliorare il metodo con cui si fa un determinato lavoro, ponendosi una serie ben precisa di domande riguardo alle operazioni che si è chiamati a svolgere, in uno specifico ordine.

Lo standard kit

Ai 3 pilastri sopracitati corrispondono 3 programmi:

• Job Instructions: questo elemento è fondamentale per la standardizzazione di ogni unità elementare che la persona è chiamata a svolgere all’interno di un’operazione. Il programma prevede un metodo di addestramento strutturato su 4 precisi step, studiati per garantire l’efficacia nell’insegnamento;
• Job Relations: ottenere delle relazioni genuine sul lavoro e la risoluzione di problemi relazionali è l’obiettivo di questo programma, strutturato su 4 fondamenti: il feedback, le rewards, l’anticipazione delle informazioni e la valorizzaione delle competenze;
• Job Methods: l’obiettivo di questo programma è ottimizzare i processi facendo il miglior uso di persone, attrezzature e materiali attualmente disponibili. Scomponendo un processo in singole operazioni si definisce cosa eliminare, riorganizzare, mettere insieme o semplificare.

Cos’è 6 Sigma

Tra le diverse metodologie riguardanti il miglioramento delle organizzazioni sviluppatesi nella seconda metà del XX secolo, ve ne è una che ha riscontrato particolare fortuna nell’ambito di grandi imprese come Motorola e General Electric, questa metodologia è chiamata “6sigma”.

Il nome deriva dall’utilizzo massiccio che viene fatto in essa della statistica ed in particolare delle sue applicazioni nell’ambito del controllo dei processi.

Unitamente a questo, ne completa i contenuti una rigorosa schematizzazione:

• delle tecniche di comportamento delle persone nell’affrontare il cambiamento ed il miglioramento dei processi (tecniche di problem solving);
• dei modelli organizzativi riguardanti gerarchie e processi di formazione.

Applicazione del 6 Sigma

Anche se tradizionalmente adottato da grandi imprese i principi che stanno alla base di questo approccio possono essere facilmente utilizzati anche nell’ambito delle piccole e medie imprese che desiderano operare un “salto” culturale nell’affrontare il cambiamento verso l’eccellenza.

Sfruttare i fattori limitanti dell’organizzazione per generare valore

La Teoria dei Vincoli, frutto dell’ingegno e delle applicazioni pratiche sperimentate dal fisico israeliano Eli Goldratt in aziende di tutto il mondo, è una vera e propria filosofia aziendale che ha come obiettivo principale l’individuazione del fattore limitante per l’organizzazione, il vincolo.

I vincoli

Ogni organizzazione può essere vista come una catena i cui anelli sono i processi che interagiscono per il raggiungimento dell’obiettivo finale.
Se pensiamo di sottoporre a trazione una catena, essa prima o poi si romperà. Dove? In corrispondenza del suo anello più debole. Se proviamo a sfruttare l’analogia catena = organizzazione possiamo sostenere che l’anello più debole rappresenta il vincolo che ne determina la forza globale.

Più specificatamente il vincolo (collo di bottiglia) è l’elemento che determina il ritmo con il quale l’azienda produce valore in un’unità di tempo.

L’innovazione del pensiero di Goldratt rispetto alle altre teorie manageriali sta nell’aver dimostrato che tentare di eliminare il vincolo significa subirlo, mentre decidere strategicamente dove esso debba essere collocato e gestirlo al meglio è vincente sia dal punto di vista del profitto che del controllo del sistema.

Applicare un processo di miglioramento continuo in azienda: è possibile?

Sì! Seguendo i passi suggeriti da Goldratt nel suo libro The Goal – l’Obiettivo per la gestione ottimale del vincolo:

1. Identificazione del vincolo;
2. Massimo sfruttamento del vincolo;
3. Subordinazione del sistema al vincolo;
4. Verifica, partendo dal primo passo.

Cos’è il TPM

Il TPM, acronimo di Total Productive Maintenance, è un sistema produttivo che mira al raggiungimento della massima efficienza aziendale.
Si traduce anche come Manutenzione Produttiva Totale:

• Manutenzione: attività finalizzata al mantenimento dell’efficienza degli impianti nel tempo;
• Produttiva: che persegue l’obiettivo di migliorare la produttività degli impianti;
• Totale: attraverso il coinvolgimento attivo di tutto il personale.

TPM: Dove e come si applica?

L’applicazione del TPM ha il maggior vantaggio nelle aziende di processo o capital intensive, dove impianti e macchinari contribuiscono in maniera determinante al processo produttivo, spesso le attività di miglioramento sono associate ad investimenti cospicui e all’utilizzo di competenze esterne, oppure vengono svolte in maniera sporadica.
Le attività per ottenere un’alta efficienza da parte di ogni ente aziendale vengono indicate in percorsi metodologici, detti pilastri, che guidano in maniera strutturata e sistematica le diverse attività.

I vari pilastri possono essere applicati sia singolarmente per affrontare una specifica area o tematica aziendale oppure tutti assieme in un percorso di miglioramento pluriennale che può avere come obiettivo la certificazione da parte di un ente terzo.
Con una certificazione seria viene premiato l’impegno nel seguire il metodo, la crescita delle risorse ed i risultati, inconfutabili, di OEE, riduzione costi, aumento redditività.

TPM: L’approccio metodologico

• Le fasi dello sviluppo

  Le fasi per lo sviluppo della metodologia sono le seguenti:

  • Policy Deployment e sviluppo master plan;
  • Introduzione ed estensione dei pilastri:
    1. Focused Improvement: miglioramento continuo dei processi produttivi basato sul kaizen e sull’indicatore di performace OEE;
    2. Autonomous Maintenance: la gestione corretta degli impianti da parte degli operatori;
    3. Planned Maintenance: la gestione corretta degli impianti da parte della manutenzione;
    4. Quality Maintenance: miglioramento continuo e zero difetti con la prevenzione del degrado;
    5. Education & Training: gestione delle competenze aziendali e coinvolgimento delle persone;
    6. Initial Phase Control: miglioramento del processo di industrializzazione di nuovi prodotti e impianti;
    7. TPM Office: l’efficienza e il miglioramento applicato negli uffici di staff;
    8. Safety & environment: gestione della sicurezza e degli sprechi energetici.
  • Follow-up delle attività avviate ed affiancamento ai team operativi;
  • Allineamento ed auditing;
  • Training sulle metodologie e sugli strumenti di miglioramento.

Cos’è il Lean Management

Con Lean Management si intende un approccio sistematico e a lungo termine all’organizzazione di un’impresa, che mira alla creazione di “valore” per il cliente, valorizzando al massimo la capacità e l’utilizzo di tutte le risorse interne: uomini, impianti, strutture, ecc.

Il Lean Management si basa sul concetto di miglioramento continuo di tutti i processi attraverso la costante ricerca della perfezione e dell’eliminazione di qualsiasi spreco, che sia di tempo, di energie o di denaro.

Il Lean Management non è (solo) un sistema di riduzione costi, ma una strategia di crescita e di sviluppo del business che pone al centro il cliente ed i suoi bisogni.

Il Lean Management è una disciplina che valorizza le risorse umane, stimolando la partecipazione collettiva al percorso di miglioramento delle performance aziendali.

• Lean Management: + valore - sprechi
  
  In un percorso di Lean Transformation si deve sempre partire dalla consapevolezza delle esigenze del cliente.
  Identificare quali elementi e funzionalità di prodotto e di servizio sono considerati “a valore” per i clienti attuali e potenziali è il primo passo per riconoscere gli “sprechi” nei processi interni: sono le azioni che non sono direttamente connesse a soddisfare le esigenze del cliente.

  Il processo di miglioramento e di applicazione del Lean management deve essere guidato Top Down e applicato Bottom Up: le strategie di sviluppo dell’azienda devono essere congruenti con le azioni di miglioramento dei processi.
  

• Lean Transformation: processi standardizzati e stabili
  
  Un progetto di Lean Transformation non può prescindere da una attività preliminare di standardizzazione dei processi presi in esame.
  Standardizzare non vuole dire ridurre la flessibilità, anzi al contrario creare le condizioni per aumentare la capacità di risposta alle richieste dei clienti.

  Vi sono numerose tecniche e strumenti che mirano alla riconfigurazione di sistema, ma nessuna di queste può prescindere dalla stabilità dei processi, come base di partenza.

  Non vi può essere miglioramento senza stabilità dei risultati.
  

Il Lean Management va oltre la semplice gestione della produzione

È lecito pensare che la filosofia Lean si possa applicare soltanto al settore produttivo e soltanto per i processi di produzione di serie.
Non è così!
Il Lean Management, è un sistema di management che trova applicazioni in qualsiasi campo e in qualsiasi tipologia di azienda:

• Produzioni non ripetitive o su commessa;
• Aziende ad alto contenuto tecnologico;
• Aziende di design o che operano nel mercato del lusso;
• Aziende di processo;
• Aziende non manifatturiere o di servizio;
• Pubblica amministrazione;
• Sanità.

Cos’è il Toyota Kata

Il Toyota Kata è un sistema di management e modello universale di creatività, sviluppato da Mike Rother, che ha studiato le routine manageriali alla base del successo di Toyota in termini di adattamento e miglioramento continuo.
Attraverso un metodo per insegnare a tutte le persone la capacità di base del pensiero scientifico, il Toyota Kata rende l’azienda una vera learning organization che sa trovare e sviluppare le soluzioni adeguate ai problemi specifici che incontra, ed è capace di affrontare con successo e fiducia l’incertezza delle sfide future.
Tale approccio permette quindi di realizzare risultati apparentemente impossibili, attraverso lo sviluppo e l’empowerment di individui e team, e di rendere il miglioramento continuo quotidiano, sostenibile e allineato alla strategia aziendale.

Kata: creare l’abitudine del miglioramento

Come dimostrano le neuroscienze, per creare o cambiare la cultura di un team o un’organizzazione, ovvero sviluppare nuovi modi di pensare, le persone devono praticare comportamenti mirati. Mike Rother li ha chiamati “kata”, mutuando il termine dalle arti marziali, e ne ha individuati due, a supporto di una cultura di apprendimento e miglioramento continuo:

• Il Kata del Miglioramento permette alle persone di migliorare e raggiungere nuove sfide in modo scientifico e sistematico. In sintesi, prevede di procedere verso successive condizioni obiettivo di breve termine in direzione di una sfida più generale di medio-lungo termine, superando gli ostacoli che si incontrano, attraverso la sperimentazione a piccoli passi veloci (“cicli PDCA”).
• Il Kata del Coaching offre ai manager una modalità standardizzata ed efficace per insegnare intenzionalmente alle proprie persone il Kata del Miglioramento, in qualità di veri e propri “allenatori” (“coach”) del metodo.

Un modello di miglioramento… migliore!

Spesso nelle aziende, anche quelle “mature” nella trasformazione lean, il modello di miglioramento comporta dei limiti e delle criticità. Per citarne due, il miglioramento spesso non è parte integrante del lavoro quotidiano, ma avviene sotto forma di eventi straordinari e progetti periodici, ed è pertanto difficile sostenere i risultati; inoltre spesso le aziende si limitano all’implementazione di strumenti o soluzioni, senza valutare se sono adeguate e davvero necessarie per perseguire gli obiettivi strategici.

Grazie al Toyota Kata, è possibile sviluppare un modello di miglioramento più efficace e sostenibile nel tempo, caratterizzato principalmente da:

• Miglioramento focalizzato verso gli obiettivi (purpose-driven), che permette di collegare l’operatività alla strategia;
• Miglioramento quotidiano, in cui ogni giorno si mette in atto almeno un piccolo “passo” verso il proprio obiettivo di processo;
• Miglioramento semplice, rivolto e accessibile a qualsiasi azienda e a tutti nell’azienda;
• Miglioramento scientifico, basato sull’approccio sperimentale iterativo, che da un lato limita rischi e costi, dall’altro stimola il coinvolgimento e la creatività delle persone;
• Miglioramento unito e rafforzato dall’apprendimento continuo, attraverso la dinamica del PDCA e la riflessione;
• Miglioramento trasversale (content-free) e replicabile ovunque, in quanto fondato su un metodo che non si limita a processi, prodotti o tecnologie specifici, ma è applicabile a qualsiasi situazione (il “cosa” varia di volta in volta, ma il “come” è sempre lo stesso).

Rendere l’incertezza un’opportunità per crescere

Il contesto economico sta forse uscendo da un’era in cui le principali sfide riguardavano l’efficienza, ed entrando in un’era dove le sfide sono più ampie e complesse.
I metodi manageriali tradizionali cercano di confinare la realtà alla certezza, che poi è solo apparente, mentre quelli futuri potrebbero essere piuttosto orientati a rendere le persone e le organizzazioni efficaci e positive nel gestire l’incertezza.
Se i team dispongono di un metodo efficace, come il Kata del Miglioramento, per procedere attraverso territori ignoti, riusciranno ad attivare e incanalare la propria creatività. E, cosa più importante ancora, l’ignoto e gli ostacoli e cambiamenti che incontreranno non saranno vissuti come minacce bensì come opportunità per apprendere e per migliorare.
Per sviluppare un approccio di questo tipo è fondamentale che i manager, a qualsiasi livello, sviluppino la competenza del coaching per far crescere le capacità delle proprie persone, fornendo loro non tanto istruzioni o soluzioni quanto piuttosto supporti metodologici che le rendano proattive ed autoefficaci.